新階段需要新作為，新征程呼喚新?lián)?dāng)。為進(jìn)一步推動國資國企改革步伐，一師電力公司以人事、勞動和分配三者改革為突破口，完善制度、創(chuàng)新機制、強化管理，堅持管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減的“三能”制度改革，堅決打破“大鍋飯”“鐵飯碗”“死工資”局面。通過崗位競聘上崗、崗位動態(tài)管理考試、績效考核、崗位合同簽訂、推送學(xué)習(xí)班等方式，重點在管理者“能下”、員工“能出”、收入“能減”方面出實招硬招，讓不想干、不能干的人有壓力，讓想干事、能干事的人有動力。

盤活人力資源，讓員工能進(jìn)能出。一是全面摸清家底，科學(xué)制定人力資源發(fā)展規(guī)劃。對本企業(yè)人才資源狀況再次進(jìn)行全面盤點，找準(zhǔn)薄弱環(huán)節(jié)，做到家底清、情況明，工作措施有的放矢；二是優(yōu)化勞動組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需要，參照同行業(yè)先進(jìn)水平，科學(xué)設(shè)置職工工作崗位，測定崗位工作量，合理確定勞動定員定額標(biāo)準(zhǔn)，減員增效，不斷提高勞動生產(chǎn)率。三是實行崗位動態(tài)管理，確保人員能進(jìn)能出、崗位能高能低、收入能升能降。對在崗職工進(jìn)行崗位動態(tài)考核，通過定期綜合考核確定崗級升降，讓績優(yōu)人員成為受益者，營造“不看身份、不看級別，只看崗位、只看貢獻(xiàn)”的用人氛圍，真正做到良才善用、能者居之；四是修訂員工管理制度、完善勞動合同條款，簽訂崗位合同書，規(guī)范契約化勞動關(guān)系，做到依法退出。針對違法違紀(jì)、違反勞動紀(jì)律、不能勝任工作的三類人員安排離崗培訓(xùn)，對培訓(xùn)不合格人員嚴(yán)格按規(guī)章制度降崗、待崗直至解除勞動合同。

激發(fā)源頭活水，讓管理人員能上能下。一是堅持選人、用人導(dǎo)向，公司機關(guān)、各基層單位聯(lián)動積極推行競聘上崗制度，構(gòu)建公平、擇優(yōu)的用人環(huán)境。通過社會公開選聘、內(nèi)部競聘上崗，有效激發(fā)了員工干事創(chuàng)業(yè)的熱情;二是制定科學(xué)規(guī)范、運作有效的管理考評機制，修訂公司管理人員管理辦法，將管理人員能進(jìn)能出、末位淘汰等列入辦法內(nèi)，在公司系統(tǒng)真正形成“能者上、平者讓、庸者下”的用人導(dǎo)向，徹底打破崗位終身制。同時，把“三項制度”改革滲透到構(gòu)建現(xiàn)代電力服務(wù)體系各環(huán)節(jié)，大力推行“最多跑一次”“首問負(fù)責(zé)制”等服務(wù)制度，提升服務(wù)質(zhì)量，提高效率效益，讓職工切實享受公司改革紅利。

營造爭先氛圍，讓收入能增能減。一是電力公司主動適應(yīng)新形勢新變化，深入推進(jìn)全員績效管理，形成了分級分類、覆蓋全員的“多元化、強激勵”績效管理體系，每年修訂完善公司機關(guān)績效考核辦法、公司副職負(fù)責(zé)人和基層經(jīng)營班子績效考核辦法，以考核更精準(zhǔn)、激勵更直接、約束更有力為目標(biāo)，打破工資“大鍋飯”現(xiàn)象。二是聚焦工資總額科學(xué)有效管控，提升人均勞效率。電力公司在充分放權(quán)基礎(chǔ)上，在工資總額管理中，實行面上總控、效益優(yōu)先。電力公司管理基層單位工資總額“總盤子”，將公司的產(chǎn)業(yè)分為供電、發(fā)電、供熱三大類，授權(quán)基層單位負(fù)責(zé)單位內(nèi)部的收入分配管理，實行工資總額差異化對標(biāo)核定和管理，實時跟進(jìn)預(yù)算執(zhí)行情況，強化成本控制意識。實際凈產(chǎn)值測算，人工成本有所降低，當(dāng)年人均勞效率提高10%。三是合理拉開薪酬差距，實行薪酬水平動態(tài)管控。強化考核結(jié)果運用，績效考核結(jié)果與薪酬分配緊密掛鉤，合理拉開薪酬分配差距。

著力“三個突出”，破解“人才瓶頸”。一是突出試崗考察。公司以“人崗適配、能崗匹配”為原則，針對新員工，在簽訂崗位協(xié)議書的同時通過試用期測試、評估正式錄用后實行最長6個月的試崗，針對管理人員實行1年試崗對人才是否融合公司文化，是否勝任崗位等進(jìn)行綜合評價，通過一崗一人、一崗多人和一人多崗等方式把人才選出來、用起來，實現(xiàn)人盡其才。二是突出培養(yǎng)留人。對于核心骨干，通過內(nèi)部培養(yǎng)與外送培訓(xùn)相結(jié)合提升人才素質(zhì)，對于年輕管理人員，通過外掛鍛煉與多崗歷練相結(jié)合，提高能力水平。三是突出選優(yōu)用活。建立青年人才庫，健全人才發(fā)展通道，為企業(yè)留住高精尖專業(yè)技術(shù)人才提供了有效途徑。

構(gòu)建新型契約化經(jīng)營機制，激發(fā)企業(yè)內(nèi)生活力。公司緊抓隊伍建設(shè)和薪酬激勵兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，一是以推動中層管理人員試點為突破口，全面培育契約化精神。通過明確中層管理人員崗位職責(zé)、任務(wù)、權(quán)利，簽訂目標(biāo)任務(wù)和考核責(zé)任書固化責(zé)權(quán)利，按照目標(biāo)完成情況兌現(xiàn)獎懲，根據(jù)履職情況決定去留，根據(jù)對標(biāo)管理，基層單位倒逼分解任務(wù)，人人身上有目標(biāo)，有考核，考核結(jié)果與負(fù)責(zé)人“官帽子”和“錢袋子”直接掛鉤。二是以激勵為方向，對基層單位中層管理人員推行年終一次性效益薪獎勵。強化效益導(dǎo)向，利潤總額作為年終經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)，更好實現(xiàn)企業(yè)和員工發(fā)展風(fēng)險共擔(dān)、責(zé)任共負(fù)，成果共享。

電力公司將全面落實目前改革成果，強化能上能下、能進(jìn)能出、能增能減的常態(tài)化機制。一是自上而下，層層遞進(jìn)，建立競聘上崗機制，提升履職能力和人崗匹配度，夯實管理人員能上能下的選人用人機制；二是按照“工效掛鉤”原則調(diào)整工資總額管控措施，根據(jù)業(yè)績貢獻(xiàn)、創(chuàng)造價值決定薪酬分配，充分發(fā)揮薪酬分配的激勵鞭策作用；三是積極收、儲人才，把握選、培、用關(guān)鍵環(huán)節(jié)，全面掌握基層單位員工隊伍現(xiàn)狀，不斷優(yōu)化員工隊伍結(jié)構(gòu)，建立后備人才庫，實現(xiàn)人才紅利初顯。（文：張鵬）